Se inició un nuevo año y estos primeros días, han mostrado un gran dinamismo que vislumbra una alta exigencia obligándonos a pensar en la necesidad de un cambio profundo en todo lo que hacemos, a nivel personal, institucional o del país. Bajo esta panorámica, he retomado algunos argumentos que tienen validez de contexto y sobre todo de momento referenciados en La Danza del Cambio de Peter Senge (2000).
El escenario que nos presenta Senge, ofrece analogías con el entorno actual. En el país, en la Universidad, en las comunidades, se percibe una efervescencia por una lucha que ha tenido durante muchos años un freno derivado de la propia mesura de la población.
Revisemos un poco las ideas de Senge.
Muchas de las ideas de cambio no alcanzan el éxito. En algunos casos, incluso las mejores, mueren al nacer por una serie de eventos a menudo inesperados, que ocurren durante el proceso. Senge usa una analogía con los procesos naturales. Nada crece sin cesar. Y en todo momento podemos identificar procesos que impulsan el crecimiento y otros que lo limitan.
Sostener el cambio y hacerlo parte integrante de nuestras organizaciones o de nuestro país, requiere la identificación de sus procesos impulsores y limitantes. Las ideas de Senge sobre el cambio profundo parten de convertir las disciplinas del aprendizaje de una organización en los pivotes de su crecimiento.
La restricción fundamental para sostener el cambio está en las limitaciones a nuestra capacidad de aprendizaje, por tanto, ésta es una de las primeras acciones requeridas. Allí se precisan tres ciclos sistémicos enlazados: los resultados personales, las redes de personas comprometidas y los resultados de la organización. Estos ciclos de enlazan entre sí y se influyen mutuamente.
Todo comienza con la inversión en iniciativas de cambio, allí se genera capacidad de aprendizaje que a su vez forja resultados personales y determina el entusiasmo y la voluntad para hacer las cosas. La inversión en iniciativas a su vez influye en la intercomunicación y difusión y sobre todo en la voluntad de comprometerse.
Las capacidades de aprendizaje generan nuevas prácticas que mejoran los resultados, aumentan la credibilidad en el proceso y fortalecen el compromiso de los miembros y el interés de otros por participar.
Quienes participan de las iniciativas de cambio exitosas y, encuentran que las mismas están dando resultados de acuerdo con sus expectativas, sentirán que vale la pena el esfuerzo y el tiempo que le dedican, y ésto les llevará a comprometerse más.
A menudo participamos de iniciativas que en un tiempo relativamente corto se abandonan o se les quita el apoyo inicial y finalmente mueren. Muchos de nosotros hemos tenido experiencias en ese sentido. También hemos sido parte de algún equipo que logró su propósito. La diferencia entre ambas situaciones, puede ser sutil; sin embargo, la diferencia entre los resultados no lo es. En particular cuando se revisa el efecto que tiene sobre las otras personas o sobre nosotros mismos.
Cuando un esfuerzo no ha dado resultados tendemos a buscar explicaciones fuera de nosotros, en los demás o en el entorno. Allí los resultados, ya sean buenos o malos, pueden ser una fuente de aprendizaje esencial. Por tanto, debemos ser cuidadosos al evaluar lo obtenido, recordando siempre que estamos dentro de un sistema de interacciones, donde las explicaciones no son únicas ni exclusivas y la interacción entre los elementos es fundamental para el entendimiento de los resultados.
El planteamiento central de La Danza del Cambio, es que todas las organizaciones que buscan innovar o aprender encuentran retos que bloquean el progreso. Mientras más se empuja contra esos retos, más resistencia ofrecen. No obstante, si podemos anticiparlos y desarrollar nuestras capacidades para lidiar con ellos, podemos convertirlos en oportunidades de crecimiento. Para eso debemos considerar ciertos elementos: el compromiso inicial, el crecimiento paulatino y sostenido, los resultados concretos y el abordaje de la crisis.
El compromiso inicial, casi siempre se genera de un pequeño grupo que aporta entusiasmo, capacidad y experiencia y sobre todo compromiso. En esta etapa es esencial buscar socios, sin que por ello llegue a creerse que todo el mundo querrá participar.
El segundo elemento a considerar es el crecimiento paulatino y sostenido. Es decir poco a poco. Si sembramos una semilla tendremos que dedicarle cuidados a la planta y esperar tal vez años hasta que el árbol sea estable y se mantenga sólo. Lo mismo ocurre con la crianza de nuestros hijos. Apurarse no hace que las cosas ocurran más rápido.
En tercer lugar, tenemos que los resultados concretos son más importantes que un plan muy detallado. En la búsqueda de la perfección, retardamos los resultados y en ocasiones, perdemos la oportunidad de actuar por tratar de ganar consenso.
Seguidamente, si estamos frente a una crisis hay que comenzar por resolverla, antes de tratar de mejorar otros temas. Si está lloviendo y el nivel del río sube, limpiar el piso no evitará la inundación. No obstante, al pasar la crisis debe explorarse las oportunidades para otros enfoques de los problemas que nos ocupan. Las crisis permanentes nos quitan energía, resolverlas con la mira puesta en los elementos claves del sistema que generan los problemas, es esencial.
Es de esperar que siempre encontremos limitaciones y de nuestra capacidad de aprendizaje de actuar frente a ellas, de aprovecharlas o minimizar su impacto, dependerán los resultados futuros. Sobre todo, debemos estar dispuestos a cambiar nuestras actitudes y nuestro comportamiento si queremos de verdad contribuir a resultados diferentes.
Este año se inicia exigiendo nuestra voluntad de comprometernos con el cambio.
A menudo oímos como se les pide a las personas que sean razonables, ecuánimes, que conserven la calma frente a la crisis. Cosa difícil en estos tiempos. Hoy más que nunca, somos reactivos ante las provocaciones que desde diferentes ámbitos provienen. Es justificable, estamos inmersos en un perturbado piélago, cada vez con más oleaje.
Esta abstracción nos lleva a revisar la forma en que afrontamos las situaciones, lo cual constituye un ponto de exploración dentro del cambio profundo que debemos concretar y profundizar. Cuando se trata de algo que no nos afecta personalmente, es fácil que las personas se entiendan. Sin embargo, cuando lo que está en juego nos afecta o afecta a nuestro entorno, encontramos que es difícil lograr el entendimiento ya sea en el grupo, la organización o la familia. Allí afloran las emociones y el lenguaje se hace simbólico y hasta mítico.
De nuestro tiempos infantiles recordamos las historias de héroes y villanos. La mitología griega nos mostró los enfrentamientos entre los dioses y los mortales. En Venezuela, el poema de Alberto Arvelo Torrealba “Florentino y el diablo”, ejemplifican ese enfrentamiento, donde el valor y la voluntad vencen a las tinieblas. Todos los años, aparecen películas, novelas o series alrededor de este tema.
A estas situaciones, se les denomina de alto azar y se producen cuando estamos en un proceso de cambio y podemos reconocerlas, pues quedamos “atrapados entre dos lealtades o intereses profundos”. Cuando éstas surgen, puede ocurrir que lo que antes nos dio resultado ya no tiene éxito, las estrategias que en otro tiempo nos ayudaron a resolver los problemas, ahora no funcionan. Así las personas pierden la ecuanimidad y en muchos casos la esperanza.
Para ser eficaces, debemos ver cada situación bajo un enfoque sistémico, y como en todo sistema, las interacciones son frecuentes, cada nivel afecta a los demás, gradual o súbitamente, y para tratar con estas situaciones en forma auténtica, necesitamos desarrollar una comprensión de los mecanismos y las relaciones que generan la interacción. Cuando el cambio amenaza nuestra estabilidad, cuando nos encontramos en situaciones “de alto azar”, aparecen algunas conductas individuales que responden al temor que sentimos ante esta situación; no obstante, no lo expresamos abiertamente. A estas formas de actuar se les denomina “modos heroicos”, y constituyen la manera de buscar integrarnos, de hacer frente a la ansiedad y de reducir el conflicto.
A menudo, en una misma persona pueden darse, combinaciones de estos modos, de acuerdo con las ocasiones o circunstancias. Cada uno de ellos tiene un lado positivo, claro, luminoso y un lado negativo, oscuro. Recuerda el yin y el yan de la filosofía oriental. Un individuo puede oscilar entre uno y otro lado sin ser plenamente consciente de ello. Para identificarlos debemos prestar atención a muchas de las conductas habituales, al lenguaje y a los gestos de las personas. La forma en que saludan, cómo participan de una reunión, como actúan frente a un grupo, las conversaciones que inician, entre otros.
Los modos a los cuales hacemos referencia son: El sobreviviente, el remediador y el protector.
El sobreviviente:
Bajo el lema “Acepto y Aguanto”, sufren en silencio, sin quejarse mucho. No por pena sino para que los demás no vean sus sufrimiento. Sus códigos de conducta no les dejan expresar su disgusto, lucen como si fueran imperturbables ante las crisis. En su lado oscuro son rígidos y no se vinculan emocionalmente. Dejan sin resolver cuestiones críticas, abandonan a los suyos y no ayudan a resolver los problemas. Quienes les rodean no se sienten reconocidos por ellos.
El remediador
Su lema es “Yo remedio y triunfo”. En su modo luminoso son los que siempre salen adelante diciendo “yo lo hago”, “Déjamelo a mí”, “Yo lo resuelvo”. En ellos reconocemos a los salvadores de la patria. Todo lo arreglan, todo lo resuelven. Atacan los problemas y contribuyen a la armonía. Con su energía ayudan al grupo a superar las barreras, incluso cuando los problemas lucen imposibles para los otros.
En su lado oscuro, buscan obligar a las personas, llegando en algunos casos a resultar ofensivos. Buscan lograr lo que desean incluso sin considerar los intereses y sentimientos de los demás.
El Protector
Se constituyen en los escudos, los protectores y voceros de los débiles y los oprimidos. Son previsivos y contribuyen al equilibrio del grupo. En su lado oscuro lucen como víctimas, consideran inútil todo esfuerzo y culpan a los demás de su sufrimiento.
En nuestro entorno, tal vez con un mínimo esfuerzo, podemos identificar algunas personas que cuadran con uno u otro de estos MODOS. ¿Y nosotros mismos, cómo podemos reconocernos? Veamos con atención nuestra conducta en tiempos tranquilos. ¿Cambiamos en las crisis? Si es así, ¿qué modo heroico aparece? Y en el país ¿cómo actúan los personajes públicos?
Todos los cambios generan temor. En la medida que las organizaciones desarrollan sus procesos de aprendizaje aparecen situaciones que obstaculizan la armonía necesaria para avanzar. En esos momentos es esencial reconocer los temores a través de lo que se dice, de lo que se hace o de lo que se evita. Allí Los modos heroicos son una simplificación que puede ser útil para comprender mejor a los miembros de nuestros grupo familiar, de trabajo y comunitario. Pueden ayudarnos a tomar conciencia de las razones de nuestra conducta y así identificar algunos mecanismos para apoyar los esfuerzos de cambio, aumentando nuestras habilidades para enfrentar situaciones complejas como la actual. Saquemos el heroísmo interno, es el momento justo, el peligro acecha y ataca diariamente y debemos neutralizarlo.
Dra. Rosa Indriago
El escenario que nos presenta Senge, ofrece analogías con el entorno actual. En el país, en la Universidad, en las comunidades, se percibe una efervescencia por una lucha que ha tenido durante muchos años un freno derivado de la propia mesura de la población.
Revisemos un poco las ideas de Senge.
Muchas de las ideas de cambio no alcanzan el éxito. En algunos casos, incluso las mejores, mueren al nacer por una serie de eventos a menudo inesperados, que ocurren durante el proceso. Senge usa una analogía con los procesos naturales. Nada crece sin cesar. Y en todo momento podemos identificar procesos que impulsan el crecimiento y otros que lo limitan.
Sostener el cambio y hacerlo parte integrante de nuestras organizaciones o de nuestro país, requiere la identificación de sus procesos impulsores y limitantes. Las ideas de Senge sobre el cambio profundo parten de convertir las disciplinas del aprendizaje de una organización en los pivotes de su crecimiento.
La restricción fundamental para sostener el cambio está en las limitaciones a nuestra capacidad de aprendizaje, por tanto, ésta es una de las primeras acciones requeridas. Allí se precisan tres ciclos sistémicos enlazados: los resultados personales, las redes de personas comprometidas y los resultados de la organización. Estos ciclos de enlazan entre sí y se influyen mutuamente.
Todo comienza con la inversión en iniciativas de cambio, allí se genera capacidad de aprendizaje que a su vez forja resultados personales y determina el entusiasmo y la voluntad para hacer las cosas. La inversión en iniciativas a su vez influye en la intercomunicación y difusión y sobre todo en la voluntad de comprometerse.
Las capacidades de aprendizaje generan nuevas prácticas que mejoran los resultados, aumentan la credibilidad en el proceso y fortalecen el compromiso de los miembros y el interés de otros por participar.
Quienes participan de las iniciativas de cambio exitosas y, encuentran que las mismas están dando resultados de acuerdo con sus expectativas, sentirán que vale la pena el esfuerzo y el tiempo que le dedican, y ésto les llevará a comprometerse más.
A menudo participamos de iniciativas que en un tiempo relativamente corto se abandonan o se les quita el apoyo inicial y finalmente mueren. Muchos de nosotros hemos tenido experiencias en ese sentido. También hemos sido parte de algún equipo que logró su propósito. La diferencia entre ambas situaciones, puede ser sutil; sin embargo, la diferencia entre los resultados no lo es. En particular cuando se revisa el efecto que tiene sobre las otras personas o sobre nosotros mismos.
Cuando un esfuerzo no ha dado resultados tendemos a buscar explicaciones fuera de nosotros, en los demás o en el entorno. Allí los resultados, ya sean buenos o malos, pueden ser una fuente de aprendizaje esencial. Por tanto, debemos ser cuidadosos al evaluar lo obtenido, recordando siempre que estamos dentro de un sistema de interacciones, donde las explicaciones no son únicas ni exclusivas y la interacción entre los elementos es fundamental para el entendimiento de los resultados.
El planteamiento central de La Danza del Cambio, es que todas las organizaciones que buscan innovar o aprender encuentran retos que bloquean el progreso. Mientras más se empuja contra esos retos, más resistencia ofrecen. No obstante, si podemos anticiparlos y desarrollar nuestras capacidades para lidiar con ellos, podemos convertirlos en oportunidades de crecimiento. Para eso debemos considerar ciertos elementos: el compromiso inicial, el crecimiento paulatino y sostenido, los resultados concretos y el abordaje de la crisis.
El compromiso inicial, casi siempre se genera de un pequeño grupo que aporta entusiasmo, capacidad y experiencia y sobre todo compromiso. En esta etapa es esencial buscar socios, sin que por ello llegue a creerse que todo el mundo querrá participar.
El segundo elemento a considerar es el crecimiento paulatino y sostenido. Es decir poco a poco. Si sembramos una semilla tendremos que dedicarle cuidados a la planta y esperar tal vez años hasta que el árbol sea estable y se mantenga sólo. Lo mismo ocurre con la crianza de nuestros hijos. Apurarse no hace que las cosas ocurran más rápido.
En tercer lugar, tenemos que los resultados concretos son más importantes que un plan muy detallado. En la búsqueda de la perfección, retardamos los resultados y en ocasiones, perdemos la oportunidad de actuar por tratar de ganar consenso.
Seguidamente, si estamos frente a una crisis hay que comenzar por resolverla, antes de tratar de mejorar otros temas. Si está lloviendo y el nivel del río sube, limpiar el piso no evitará la inundación. No obstante, al pasar la crisis debe explorarse las oportunidades para otros enfoques de los problemas que nos ocupan. Las crisis permanentes nos quitan energía, resolverlas con la mira puesta en los elementos claves del sistema que generan los problemas, es esencial.
Es de esperar que siempre encontremos limitaciones y de nuestra capacidad de aprendizaje de actuar frente a ellas, de aprovecharlas o minimizar su impacto, dependerán los resultados futuros. Sobre todo, debemos estar dispuestos a cambiar nuestras actitudes y nuestro comportamiento si queremos de verdad contribuir a resultados diferentes.
Este año se inicia exigiendo nuestra voluntad de comprometernos con el cambio.
A menudo oímos como se les pide a las personas que sean razonables, ecuánimes, que conserven la calma frente a la crisis. Cosa difícil en estos tiempos. Hoy más que nunca, somos reactivos ante las provocaciones que desde diferentes ámbitos provienen. Es justificable, estamos inmersos en un perturbado piélago, cada vez con más oleaje.
Esta abstracción nos lleva a revisar la forma en que afrontamos las situaciones, lo cual constituye un ponto de exploración dentro del cambio profundo que debemos concretar y profundizar. Cuando se trata de algo que no nos afecta personalmente, es fácil que las personas se entiendan. Sin embargo, cuando lo que está en juego nos afecta o afecta a nuestro entorno, encontramos que es difícil lograr el entendimiento ya sea en el grupo, la organización o la familia. Allí afloran las emociones y el lenguaje se hace simbólico y hasta mítico.
De nuestro tiempos infantiles recordamos las historias de héroes y villanos. La mitología griega nos mostró los enfrentamientos entre los dioses y los mortales. En Venezuela, el poema de Alberto Arvelo Torrealba “Florentino y el diablo”, ejemplifican ese enfrentamiento, donde el valor y la voluntad vencen a las tinieblas. Todos los años, aparecen películas, novelas o series alrededor de este tema.
A estas situaciones, se les denomina de alto azar y se producen cuando estamos en un proceso de cambio y podemos reconocerlas, pues quedamos “atrapados entre dos lealtades o intereses profundos”. Cuando éstas surgen, puede ocurrir que lo que antes nos dio resultado ya no tiene éxito, las estrategias que en otro tiempo nos ayudaron a resolver los problemas, ahora no funcionan. Así las personas pierden la ecuanimidad y en muchos casos la esperanza.
Para ser eficaces, debemos ver cada situación bajo un enfoque sistémico, y como en todo sistema, las interacciones son frecuentes, cada nivel afecta a los demás, gradual o súbitamente, y para tratar con estas situaciones en forma auténtica, necesitamos desarrollar una comprensión de los mecanismos y las relaciones que generan la interacción. Cuando el cambio amenaza nuestra estabilidad, cuando nos encontramos en situaciones “de alto azar”, aparecen algunas conductas individuales que responden al temor que sentimos ante esta situación; no obstante, no lo expresamos abiertamente. A estas formas de actuar se les denomina “modos heroicos”, y constituyen la manera de buscar integrarnos, de hacer frente a la ansiedad y de reducir el conflicto.
A menudo, en una misma persona pueden darse, combinaciones de estos modos, de acuerdo con las ocasiones o circunstancias. Cada uno de ellos tiene un lado positivo, claro, luminoso y un lado negativo, oscuro. Recuerda el yin y el yan de la filosofía oriental. Un individuo puede oscilar entre uno y otro lado sin ser plenamente consciente de ello. Para identificarlos debemos prestar atención a muchas de las conductas habituales, al lenguaje y a los gestos de las personas. La forma en que saludan, cómo participan de una reunión, como actúan frente a un grupo, las conversaciones que inician, entre otros.
Los modos a los cuales hacemos referencia son: El sobreviviente, el remediador y el protector.
El sobreviviente:
Bajo el lema “Acepto y Aguanto”, sufren en silencio, sin quejarse mucho. No por pena sino para que los demás no vean sus sufrimiento. Sus códigos de conducta no les dejan expresar su disgusto, lucen como si fueran imperturbables ante las crisis. En su lado oscuro son rígidos y no se vinculan emocionalmente. Dejan sin resolver cuestiones críticas, abandonan a los suyos y no ayudan a resolver los problemas. Quienes les rodean no se sienten reconocidos por ellos.
El remediador
Su lema es “Yo remedio y triunfo”. En su modo luminoso son los que siempre salen adelante diciendo “yo lo hago”, “Déjamelo a mí”, “Yo lo resuelvo”. En ellos reconocemos a los salvadores de la patria. Todo lo arreglan, todo lo resuelven. Atacan los problemas y contribuyen a la armonía. Con su energía ayudan al grupo a superar las barreras, incluso cuando los problemas lucen imposibles para los otros.
En su lado oscuro, buscan obligar a las personas, llegando en algunos casos a resultar ofensivos. Buscan lograr lo que desean incluso sin considerar los intereses y sentimientos de los demás.
El Protector
Se constituyen en los escudos, los protectores y voceros de los débiles y los oprimidos. Son previsivos y contribuyen al equilibrio del grupo. En su lado oscuro lucen como víctimas, consideran inútil todo esfuerzo y culpan a los demás de su sufrimiento.
En nuestro entorno, tal vez con un mínimo esfuerzo, podemos identificar algunas personas que cuadran con uno u otro de estos MODOS. ¿Y nosotros mismos, cómo podemos reconocernos? Veamos con atención nuestra conducta en tiempos tranquilos. ¿Cambiamos en las crisis? Si es así, ¿qué modo heroico aparece? Y en el país ¿cómo actúan los personajes públicos?
Todos los cambios generan temor. En la medida que las organizaciones desarrollan sus procesos de aprendizaje aparecen situaciones que obstaculizan la armonía necesaria para avanzar. En esos momentos es esencial reconocer los temores a través de lo que se dice, de lo que se hace o de lo que se evita. Allí Los modos heroicos son una simplificación que puede ser útil para comprender mejor a los miembros de nuestros grupo familiar, de trabajo y comunitario. Pueden ayudarnos a tomar conciencia de las razones de nuestra conducta y así identificar algunos mecanismos para apoyar los esfuerzos de cambio, aumentando nuestras habilidades para enfrentar situaciones complejas como la actual. Saquemos el heroísmo interno, es el momento justo, el peligro acecha y ataca diariamente y debemos neutralizarlo.
Dra. Rosa Indriago
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